【演讲实录】林敏主题演讲:体验之困-泡沫上的华彩

9月14日,2012中国交互设计体验日大会在北京新世纪日航饭店举行,三星设计研究所用户体验创新部负责人林敏为我们带来了主题为《体验之困-泡沫上的华彩》的精彩演讲。

林敏:用户体验践行者和布道者,先后在中国科学技术大学和美国马里兰州立大学巴郡分校获得生物学学士和信息系统学硕士、博士学位。是计算机、认知心理 学以及人机交互领域的跨界专家。曾创立UU网促进国内初期用户体验从业人员的学习交流。在国际核心期刊和会议上发表十余篇论文,并经常获邀在国内行业大会 等相关活动中演讲或担任设计竞赛评委。曾任职联想集团,负责乐Phone等战略产品的用户体验,现为三星中国设计研究所用户体验创新部负责人。

三星设计研究所用户体验创新部负责人林敏

以下为演讲实录:

主持人:有请三星设计研究所用户体验创新部的负责人林敏先生,给大家做的是体验之困-设计的华彩。

林敏:今天上午听了柳教授的吐槽以后突然觉得跟我的吐槽是一个路子的,所以我原来准备这个题目的时候也是想到会有蛮多在一天的分享里面会有很多是关于设计方面的,所以虽然我说每年蛮多机会跟大家分享很多设计上面的思考,今天彻底换了另一个角度,不是从纯设计角度来谈,而是谈体验的困局。

我回顾了一下我自己过去的一些分享,好象每年都会吐槽一次,这是从10年开始的吐槽,10年的时候的关注点是作为一个体验级的团队来讲,怎么样在公司里面证明自己的价值,怎么样获得更多的影响力,对设计、产品的影响力,因为那时候感觉到那是限制我们整个团队、行业在发展的困境。去年分享的非常道也在淘宝论坛上做了分享,那时候的切入点其实跟10年的时候又不太一样,在11年的时候那时候是讲我们对整个设计本身的思考和创新,怎么样从简单的模仿和抄袭能够建立起自己的设计。

今天在这里其实我还是想说,在我自己的观察经验里面,我感觉又发生新的变化,我们现在面临新的问题又跟过去不一样,所以今天跟大家分享的是我的一些新的思考,是我自己的思考,所以也不一定对,后面以跟大家再做更多的思考。

我大概每年都会大致看一下一些大的招聘网站上对用户体验这一块是什么样的情况,这是月初的时候的情况,如果只是搜索用户体验的关键词的话,有1万多结果,基本上每天都是这样的情况,仔细看更具体的,除了那一条以外更明确地说是什么的那些才是细的,这些跟我们的现状是蛮相似的,我们现在整天都会听到很多团队要招人,但是其实我们很少能招到人,我不知道大家怎么考虑这件事情,为什么一直都在招却总是很难找到你要的人,我们每年都毕业出来很多学生,在毕业之前也做很多的实习工作,为什么这两块会相差这么多?

这一页其实是我在11年的时候就在用,这一页我用了很久了,这一页说的是什么?就是我们很多企业的高管会越来越多地谈到用户体验,这是他们的原话,都是一些很大的公司,他们的原话是这样的,大家有什么感觉?而且这几年我们看到很多PK来PK去的,而且要谈体验,用户很重要,用户有很多很艰难的决定都是在这种时候做的,对于高管来说谈这种东西,这些言论其实告诉我们什么呢?他们是说体验很重要,但是没有说为什么很重要。

因为这是老版本只是给大会秀一下PDF,出现文字叠文字的大家要原谅我,因为那些都是动效。这张图要说的是什么呢?就是本来要比这个精彩一些,现在没有办法,我尽量说得精彩,对于很多公司来说在一开始为什么会开始关注用户体验?其实更多的是来自市场的竞争压力,带竞争压力下需要寻找解决方案,体验在这些年变成一个很热门的考虑方向。所以在这种时候他们就会关注体验,这个词很新,会觉得是一个很有前途的东西,所以对企业高管来讲他们就会非常有感觉这是一个非常有希望的东西。

当他们开始了解以后他们就开始摇摆,因为这个投入很大,在很多公司大家都能意识到,经常被问到的问题是你们这些团队价值到底在哪里,做出什么来,除了拿出这些图以外,在市场上能多为我多卖多少钱?很少有团队能说出来,互联网公司有很明确的数据,如果没有前期的很好的植入的话,很难说得清楚哪些是销售的作用,哪些是设计的影响,哪些是各种活动的影响,哪些是产品天生的部分,就像hao123一样,面对的就是那样的群体,在那样的群体里面和刚才讲的面对高富帅是不一样的设计,不能这样衡量。在这之后我们的高管其实都是很聪明的人,他们学会了在各种场合很高调地谈各种事情,但是不做实际的事情。

所以在外界看起来我们感觉到的是整个行业是这样一个过程,但实际上发生的是这个过程,是一个非常缓慢的进步,非常缓慢,因为他不断地在这个环节测试、检验你的价值到底在哪里,这是很多高管都面临的问题,他们为什么有这样的困惑?不能完全怪他们。所以从高管到体验团队甚至到用户都是一个词——迷茫,能做什么?为什么这样做?带来什么价值?包括该怎么做。

所以对体验团队来说这是一直面对的一个困难,在现在的团队里面,尤其是在大公司里面这是经常能看到的这两种情况一种叫做无助,一种叫做投机,在无助这一块我们看到这两类有四种人,一种人是没有带的,这种人是大多数,刚毕业出来新进来到这个行业很年轻的设计师,他们的困境是进来很有热情,但是没有人教他们怎么做,自己摸索是很痛苦的事情,因为都是改行过来的,都很明白这是怎么样一个痛苦,另外是有经验的,已经在过去经历过这个摸索了,但是没有人听他们的,也许他说得有道理,但是他没有办法实践他的想法,没有办法去说服,所以他推不动这个设计和产品,没有人听。

投机的人慢慢地过渡到这个状态,就是混日子,看不到希望就混日子,这群人通常是在管理岗位上的人,所以对他们来说目标是什么?就是不断地往上爬,因为薪水可以不断地加,既然所有的团队大家其实都做着差不多的事情,大家都被置疑,大家都看不到有什么明确的价值,无非是谁爬得越高赚得越多,对自己来说是个人利益大化的工作,所以在很多团队都能看到这样的现象,尤其在大公司,这种情况特别严重。

简单举两个例子,这是在去年的时候海外的媒体报道的,我们也能看到,这种设计你说我们怎么样评价?除了抄袭之外我们还能说什么呢?所以从句子上你如果仔细读的话,你就会发现他们是用着多么刻薄的文字评价着这样的行为,他们说的是点对点的抄袭。那是11年,今年我们更进一步了,已经是很冠冕堂皇地说我就是抄,怎么了,而且我还抄得很自豪,这是今年。所以我们看到整个的行业非常地混乱。

那种迷茫我们说用户很迷茫是可以理解的,因为大家没有把产品做好,我们都是对这些产品负有责任的人,所以退一步来讲,就是我们没有尽好我们的责任,所以用户的迷茫是正常的。高管的迷茫其实也是正常的,他们不具体做设计,他们看的角度不一样,他们希望我们把产品做好,但是他看不到结果的话他当然会迷茫,他当然要置疑。

但是我们做设计的团队来说还要这样大张旗鼓、大言不惭地说我就抄了,这是一种很可怕的状态。Google和百度的主页面我就不展开了,这就是PPT没有换,你就会发现有很大问题,对行业来讲我们看到的和听到的都是一种在蓬勃向上的一种状态,所以它就很像肥皂泡,如果大家有小孩的话,他们很喜欢吹肥皂泡,但是当他吹出来的时候,是一串几个的时候飘在空中光打在上面很漂亮,当泡沫多的时候,当肥皂泡很多的时候你看不到漂亮,你会觉得很恶心,就像你洗手的时候,你一手的肥皂泡你做的是什么?你不是放在那里慢慢看,而是把它甩掉,所以现在我们的困局就是这样,虽然一开始很小的肥皂泡,现在堆积成很严重的状态,但是外面看起来很美好,所以就出现了现在很美好的错觉里面。

大家可以猜一下原来想说什么,这一页我们大家都知道杜蕾斯的广告创意做得很棒,这一页图很容易理解它的含义,我说18岁以上,可能现在不用18岁以上,可能15岁以上都能看懂,这是一种很简单的创意,这种创意不需要文字,你都能看得懂,这是设计要追求的东西,这是简单,这是一种信赖,不需要很多。

问题出在哪里?我们有高管,我们有干部,我们有干苦力的。所以很多时候我们指责都是这群高管在外面哗啦哗啦说得多漂亮,说得好象我们背后的团队无所不能,一个个都是做到极致的体验,所有的高管出来都说我们做的是极致的体验,他们把泡沫吹得很大。我们会说他们又不懂设计,还非得站在这个团队后面指手划脚,这里改个颜色,那里改个什么,最后改了几十版就是老板的设计,这也是目前很流行的一种看法。但是前面也说过了,这种问题不能简单地归到高管的问题,不是他们的错,那是设计师的错吗?设计师其实有几种情况,一种是新来的设计师,其实他们的技巧是有的,但是做产品的感觉没有,所以在做产品这件事情上面是很粗糙的,他们一开始是类似于涂鸦的一种做法,所以他们会很容易成为一种替罪羊的角色,没有把设计做好,因为你是一线干活的,就好象是被蒙着眼睛在这里敲键盘。

我可以以这个图照着我新的方式讲,另外一种设计师的责任就是他容易背的黑锅是什么呢?就是很多设计师尤其是国内按从一些很好的艺术院校出来的设计师。其实他们接受的教育是朝着艺术的方向去的,所以他们很有个性。但是我们是做产品的,做产品是为别人设计不是为自己设计的。

很多设计师虽然经历一段时间不仅技法好、想法也好、也有创意,但是过于为自己设计,所以他拿出来的产品不适合别人,类似于刺猬。你说他不对这就是一个很大的问题,就会引发很大的争论,我相信很多人都有这种经验,包括很多做团队领导人的,这些都是很深的经验。问题是出在哪里?我的思考是其实问题是出在中层干部身上,现在的问题主要是在中层干部身上,没有能够很好地担当起一个中层干部的责任,我自己也是,所以我的经验包括我这些年也一直在反思怎么样做一个称职的中层干部。

借用诺曼的三个层次的体验来看,从感官层、功能层、反思层看设计的话,在感官层设计体验的设计是比较纯粹的一种设计的价值,就是怎么样来看这个价值?是一种设计的价值。从功能层看的设计体现的是使用上的价值,解决你的问题,所以它强调的是使用上的价值。

而在反思层,其实设计表达的是品牌的价值,要留给你有故事的东西,要留给你很美好的心理感受的东西,那是品牌的价值。我们的团队呢?团队可以分为四类,一样的,在这三个层次里面,我们看到有些团队虽然很大,做着很多的事情,但是总是不在这个三角里头,就跟打靶一样,总是打偏。这种团队我有一个名字就是打酱油的团队,蛮多公司里面都有打酱油的团队,大公司尤其是这样,因为大公司培养很多团队,不是每个公司都打酱油,但是有些团队容易变成这样,虽然很多团队都很努力做事情,也经常加班,但是不知道自己做到哪里,这就是迷茫。

能够落到感官层面的是什么样的团队?其实我们老说的美工就是在这个层面上,因为始终都是着力于在感官层上触动你,最容易的就是视觉上的这些东西,所以美工团队是感官层面。功能层上体现功能价值的,这是比较正常的团队,但是很可惜的不是大部分团队都落到这里,这是我们现在的困局。能够解决品牌价值的其实是我们的方向,我认为这是真正卓越的团队要做的事情,能够把品牌和设计很好地关联起来,而是能够看到品牌和体验在本质上是相同的,品牌是一个偏哲学,偏形而上的一个东西,但是体验是对这种形而上的东西的一种实质的一个解释,是通过设计体现出来的。

所以体验是对品牌的一个表达,所以设计只是表达的一种形式,可惜我们很少有团队能够在这个层面工作,这是谁的责任?很清楚,这是leader的责任,leader能看到哪里,团队就指向哪里,这个逻辑大家应该是认同的。

在过去我也要说一声,过去我更多地倾向于个体设计师上的一些问题,我这些年的思考越来越意识到现在我们的问题是在leader身上,在座的如果是一线设计师的话不要太沮丧,我希望你们能够勇敢站起来,能够和你们的leader交流,方向指错了是整个team都错了,这是很重要的,这是一个路线问题。对于leader来说,我们不仅是对个体的设计师强调T字形的结构,要很深还要很广,leader尤其是需要这样的。

leader要很清楚自己的深度在哪里,很多leader做leader做久了以后已经不记得自己的长处在哪里了,只剩下方向,而且方向变得越来越浅,这不是一个正确的做leader的感觉,leader一定要经历一个技术leader的过程,然后你成为一个比较纯的一个做管理的leader,但那不意味着你就可以把这个全抛掉。

另外一个leader的角色是什么呢?是中层干部,是要承上启下的。但是现在很多的leader只承上不启下,只看着高管的眼色行事,高管说哪边就是哪边,也不去思考是不是这样。所以变成中层就是为了迎合高层,对于下面的具体工作的一线的设计师来说,leader并不是引导他们看到这个方向是一个正确的方向,而是盲目地带着这个队伍就冲过去了,这是一个很危险的事情。所以leader的承上启下的作用其实承上要做的是什么?是要教育这些高管,不是要高管在这些公开场合只是停留在口头上的泛泛的对体验的言论,而是让他们真正理解到用户体验到底做什么,交互设计到底做什么,到底能带来什么样的价值,有一些正确的理解。所以得让高管对设计和产品的体验上的这种感觉变对,这是leader的承上启下的责任,让上面的感觉对,让下面的感觉也要对,要说服大家那是正确的方向,那是有奔头的地方,为什么我们的设计要这样走,这是培养一个感觉。

再有是什么?团队是要有一个梯度的,现在很可悲的一点是我们经常看到团队的断层很厉害,有很多很年轻的设计师没有人带,就撂在那儿。作为leader不关心他们的成长,只关心KPI,这是很危险的一件事情,没有办法可持续发展,只能专著在短期的利益上面,所以做着做着做不下去了,leader很好办,容易解套,换一家公司嘛。最底下的这些设计师怎么办?苦的都是这些设计师,这是问题,作为leader很重要的责任是怎么样把整个团队建成一个很健康的梯度结构,能够把他们带出来,让他们也成为leader,这个过程中作为一个leader不断地成长,而不是因为这个断层使得现在的这些leader停留在现在的状态下。

本来我有两页总结在新的PPT里面,现在我们看到的表象是说整个行业里面我们进来的人越来越多,越来越繁荣,但是设计师的能力一直在原地踏步,整体来讲进步很慢,这是我们看到的表象。但是我认为本质的问题是在哪里呢?本质的问题是中层阶级的领导自己的能力在原地踏步,自己不学习、不思考,然后在管理上面不负责任,没有对团队的责任,只关心自己的责任,这是很可怕的一件事情,这是为什么今天在这里分享这些内容的原因。

另一个方面讲的是包容,包容的含义不仅仅是在设计上要包容不同的思想,因为今天我们讲的是领导者,leader的责任,这个包容是说在团队里面不同的人、不同的个性,其实现在很明显的一个包容是什么?现在的leader应该都是70后、75后,或者最多就是80刚过的人,但是现在很多团队都是85后甚至可能还有90后的,这里面的认知、世界观、人生观差距很大,随着社会的发展,历史的原因会造成大家在不同的年龄层上对很多问题有不同的看法。

像我自己也是一样的,我的团队也是偏年轻,在我刚接手团队的时候就是这样一个问题,在很多事情上面你会觉得他们为什么不能够做到更努力,这段时间我慢慢能够开始理解了,要多对话、多沟通,要包容,要想到从他们的角度怎么样看待这些事情,他们怎么样看团队。所以当leader不能做好前面几件事情,你不能够承上启下,你不能做到自己是一个很好的梯形结构的人才的时候,你怎么能够让你的兵能够跟着你?要包容他们、理解他们,那样才能够找到激励他们的那个点,让他们兴奋的点,大家是不一样的。

最后一页,有一本书叫“不二”,这是什么意思呢?做一个leader,一定不要犯愚蠢的错误,尤其是不要公开犯愚蠢的错误,这个很严重,真的很严重。这种情况什么时候发生呢?跟前面一样,当你不求进取、不思考、不学习,迟早都要栽跟头,今天中午去吃饭的路上还说,出来混迟早要还的,做leader也是一样我觉得对于leader来说这是很大的挑战,要有一个警醒,不要光想到站在几百人面前的这样一种似乎很荣耀的时刻,要看到这里头其实不是那么轻松的一件事情,要时刻地保持警醒,不要犯愚蠢的错误,不是说不要犯错误,错误是成长的一个动力,但是不要犯很低级的错误。

就到这里,接下来轮到大家,上面分享的是我的一点思考,关于我们现在的困局以及我所认为的最主要的问题是在中层领导身上,大家有什么问题我们可以借这个机会有所交流。

提问:稍微分享一下做法,如果说你一直苦恼被人家抄袭的话,在国内的状况下是你的问题,你多做几样,可能大家听不懂,大家现在看到的视窗第八版在今年年底出来的时候绝对不是老样。我已经在很多场合已经放出不同的设计来,所以如果你真的是对自己的设计很有信心,多做几套,你不只是做了一套然后就对自己的东西说我呕心沥血出来的东西怎么能让人家抄掉呢?你就多做几套,多努力,大家加油!分享一下。

白鸦:我跟你探讨一个问题,前两天我也在微博上写了这个问题,我这个人只懂互联网,只知道互联网的事情,我们数一数中国前20大互联网公司里,基本上这个设计团队的顶头的老大,比如说他可能有的叫设计总监,有的叫总经理,前20大互联网公司里面不能说百分之多少,差不多一半的头的设计能力在这个团队里做不到top3,通常他不懂技术、不懂营销、不懂运营,然后我们就发现一个很痛苦的现象,我能干嘛?他真不懂业务,你打死他他也不懂,因为他这么多年发展下来就是吃老本,就是这么过的,一路吃老本,他没有做过营销、运营,不懂技术,比如说前端放在他的底下,根本不知道任何一个前端的东西,互联网的前端完全已经换技术了,他不懂前端。

他是一个美工出身,他不懂交互,他不懂运营、心理学,他真不懂,他每天能做的就是定KPI、考核KPI,今天上午我说的沟通能力要提高,他跟团队要说的话就是这个话,很痛苦,但是他下面又没有人去顶层,当老板想换人的时候发现没有人能顶上去,下面的人要不然是85后,要不然是90后,管理经验很浅,跟人打交道又不太会,大老板又不敢用下面的人,这个时候你觉得该怎么办?

林敏:这个现象应该说是这个样子,为什么说是这个样子?我的看法是这样的,移动互联网其实比互联网走得更快一些,其实是节奏的事情,过去什么事情都可以慢慢来,所以我想到在以前开发一个软件产品的时候,这一年出个大版本,那么什么事情都不用着急。现在不是这样的,现在可能三个月都嫌你慢。所以在以前的状态的时候,白鸦说的这种情况他可以生存下去,有的是时间慢慢搞清楚,或者说有的是时间慢慢问清楚,现在不行了,必须立刻做决定,必须立刻搞定很多事情。所以这种情况也是为什么说现在的断层带来的问题,接不上来,也不注意培养整个人才梯队,所以这种局面就很尴尬,我们直接跳到问题上,怎么办?

两种办法,一种就是直接炒掉,换人,自己上不来,第二是从其他部门调一个人,如果公司够大的话,有很多其他的产品经理,从其他部门调一个人,可以先轮岗一样,先过来做一段时间,先把团队带一带,那边可以同时cover住,如果不可行的话就这样,如果公司不够大,那只能搞空降,当然空降的风险也很大,不过小公司空降还好一点,大公司的风险大。大公司更倾向于从其他的事业群调过来,小公司就更多考虑空降,空降就意味着换血,从外面空降很难让他带着现有的团队直接打仗,要淘汰一批跟不上来的,这个时候一线的设计师怪不了你,只是受牵连而已,因为之前没有足够成长起来,现在用人之际没办法,上不去的只好先牺牲一下。

还有另外一条路是从外头请一个顾问,请一个懂行的,至少在你产品上最重要的那一块或者说你现在的老大最缺的那一块能够帮上你的,请一个顾问,至少这个顾问还不至于威胁到整个团队,只是短期的事情。这个相当于我给你请一个老师,给你一段时间你好好学,你能不能上来,你要是还上不来,那就是扶不起来了,那只能再回到前面的选择,对于大公司第二条路比较温和一些,振荡更小一些,这就涉及到更多的磨合,权责怎么平衡的问题,到底哪些权责可以放给他处理,这两种方式是我能想到的对不同的情况来讲一个解决的办法。

白鸦:通常来说这是非常非常难的问题,因为我遇见过很多上市公司或者即将上市的公司有很多前辈会问我这样的问题,我真给不了他们一个什么解决方案,我最后会发现给过他们空降或者找外面人的方案,他们找外面的人从他的履历或者从他讲的东西里看不出来他是不是真懂,因为大风来了猪都能升到天上,他把原来公司的东西全部列一遍,你不知道是不是他做的,你会觉得很强,等到后来你会发现他只是一个美工而已,这个现象非常严重。最后我的建议至少前面两三次我的建议是对的,一个是我自己去帮淘宝一淘现在的负责人,我觉得一淘这个空降是成功的。还有一个是这个可能当时怎么找,因为我觉得在这个时候他的设计能力就不太重要了,你既然找的是一个设计总监就差不多了,看重的是产品和营销能力,最后的两个建议基本上是这样的,我发现成功率也高一点,因为谈产品能拿出一堆案例,你没法证实那些案例是他做的,让他去做跟那个相关的其他方面的工作,可能更能考核他的实践能力。

林敏:确实要看很清楚,急需补充的是哪一块,就像刚才说的找一个帮手要知道需要他帮什么。

提问:林敏先生您好,我觉得您说的还是一番空话,您说问题是leader造成的,但是leader如何成长您没有说,因为您本身就是一个leader,我觉得因为现场很多人都承担着leader的责任,他们最需要的是leader如何成长起来。

林敏:后面几页其实说的是关于leader的成长问题,虽然在谈这个问题,这是我认为leader需要很着力去关注的这些点,一个是T型的结构,作为leader一定要把自己的结构补好,所以你不仅仅要懂设计,做到足够的leader的话,设计能力已经不重要了,设计之外的能力才是重要的能力。所以你得懂技术,你得懂业务,你得知道怎么赚钱,不然你没办法跟公司的产品靠上去。

提问:是不是意味着以后的交互设计不应该从设计层面而是应该从产品层面?

林敏:对于一个团队来讲,不管现在你处在的你能做的点有多小,你作为leader都要引导整个团队从产品的角度来看你现在做的事情,这是非常重要的。这是后面也谈到的怎么样让这个团队成长,包括怎么样往下的衔接,这是让他们能够成长起来,他们逐渐能够代替你的角色,虽然说一开始我们都是从很小的地方起步,因为高管有疑问,你到底有什么价值,所以不敢一下子把东西都抛给你做,所以一开始你的限制很多,即便这样也要从产品的高度看你做的事情,一方面不会让大家觉得很没有成就感,好象总在这么小一块来做,这块产品这么丰富多彩为什么不都让我做?这是一种很自然的状况,但是你要站在这个高度,你要感觉到你似乎是可以运筹帷幄这个产品的,只是现在交给你的任务是守住这一块,你还有余力的话,公司自然会让你再做更大一块业务,这是一个成长。所以作为leader的重要性在这里,作为一线的设计师很容易只看到这一块,他们是不花那么多时间站上来看那么大的格局的,但是leader要经常这样做。

有一句话说,你做一个leader得有这种高管的战略的思考,你还得下得去,承上启下,你还得下的去,你不能自己飘得都不知道飘到哪里去了,对leader挑战是很大,但是这几点是我总结的很重要的成长,梯队的成长,除了技能方面的提升,包括沟通、眼界方面提升,是不是能够让他们看到更多的东西,因为每个人理想的情况下都应该培养成一个梯形的结构,只不过大家互相之间有差异性,这样形成互补,这样整个团队差异性是非常强的,当团队继续成长的时候,你能够分成小的团队,在小的团队里仍然能产生小的种子带动他们成长,而不是一分了就垮了。

要让团队变成离了谁都能转,包括离了leader都可以转,这才是一个健康的团队,谢谢大家!

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