Y Combinator（YC）成立于2005年，是美国著名创业孵化器，YC扶持初创企业并为其提供创业指南。截止2012年7月，共孵化380家创业公司，这些公司累计获得投资额超过10亿美元，估值已经100亿美元，其中云储存服务提供商Dropbox融资2.57亿美元，房屋短期租赁网站Airbnb融资1.2亿美元。2012年，《福布斯》将YC评选为最有价值的孵化器。

你一定也听闻YC，是否想切身地去感悟体会这个最有价值的孵化器？IXDC第四届美国体验创新商务考察将前往这个孵化器进行深入拜访。

这次考察还将覆盖Google、Uber、Linkedin、Pinterest、Coursera、Oculus、Snapcha等移动互联网独角兽公司。

扫一扫进入美国考察

时间：2016.01.05-01.18

报名截止：2015.12.20

名额仅25席，快来报名

YC掌门人SamAltman出生于1985年4月22号，在19岁(2004年)的时候创立了Loopt（一家提供基于地理位置的社交产品公司，2012年以4,300万美金价格被并购），2005在斯坦福第三年就读CS本科学位的时候辍学，2014年出任YC 掌门人，投资了包括Reddit, Airbnb, Pinterest等公司。

作为一家创企，你的目标是制造出用户喜爱的东西。如果你做到了这一点，接下来就要想想怎样吸引更多的用户。这第一步是至关重要的，想想那些成功的公司吧，哪个不是靠一件极受早期用户喜爱的产品起家，再靠这些用户口口相传让更多的人知道。

这一步失败了，你就玩完了。如果用户不喜欢，自欺欺人也没有用，你最终都要失败。看见那片墓地了吗？里面埋的都是自以为能跳过这一步的公司。

比较好的方法是先制造一件少量用户非常喜爱的产品，而不是大量用户一般喜欢的产品。虽然总体的满意度是一样的，但吸引更多用户要比让用户更喜爱这件产品更简单。

给那些想创业的人一点高能预警：这想法烂透了！我们从各个创始人那里得到的最一致的反馈是，创业比他们想象的困难太多了，因为他们对创业所牵涉的工作、所需投入的情感都没有整体的了解。比较起来，可能加入一家处于早期阶段、发展迅速的创企会比较划算。

从另一个方面说，创业实际上并不会对你的职业生涯造成太大的风险，如果你真的很擅长科技，即使创业失败了也能找到工作。很多人都不会做风险评估，我个人认为风险最高的做法是一边想着你真正热爱的事，一边干着一份稳定、简单、没有成就感的工作。

要想建立一家成功的创企。你需要一个好点子（同时还要有好的营销）、一个优秀的团队、一件出色的产品和优秀的执行力。

一个好点子

我们问创业者的第一个问题是：你们在做什么？为什么要这么做？

我们想要的是明确简洁的回答，这能同时评估创业者和这个想法的价值。作为一个创始人，思路清晰、交流顺畅是很重要的，无论是招聘、融资、销售都需要这种能力。想法需要简单、易于传播，而复杂的想法往往表示这个人思维混乱或者这个想法本身就有问题。如果这个想法不能让一部分人在第一次听到它时就感兴趣，那它就不是一个好主意。

我们要问的另一个问题是，谁会迫切需要这件产品？

最好的情况是，你自己就是目标用户。第二好的情况是，你非常了解你的目标用户。

如果一家公司已经有一些用户了，我们会问用户有多少，增长速度多快。我们会努力弄清楚为什么增长不够快，更重要的是我们要弄清楚用户是不是真的喜爱这个产品。通常，真的喜爱这个产品的用户不用公司提醒就会主动向身边的朋友推荐。我们还会问公司有没有盈利，如果没有，是因为什么。

如果公司还没有用户，我们会找出要试验这个想法的可行性最先需要建立的是什么，比如说，如果最看重的是完美的用户体验，我们会先弄清楚应该围绕什么展开工作。

检验想法可不可行的方法有两种，一种是先发布看看会发生什么；一种是试着出售它（比如在写第一行代码之前先去试试得到一份意向书）。第一种适合面向大众消费者的想法，用户也许会告诉你他们会试试，但在实践中难免会有些乱糟糟的。第二种适合面向企业，如果一家公司告诉你它会买你的东西，那就放手去做吧。

很重要的一点是，从用户那里获得反馈之后，你得对想法进行改善。你对用户的了解也是很重要的，你需要靠它来改进你的想法，创造出色的产品，建立优秀的公司。

正如之前提到的，建立一家创企真的非常艰难，要花很长的时间，需要由始至终的热情和努力，创始人和员工需要有相同的使命感来使公司运作下去。所以我们也会问创始人为什么想要建立这样的一家公司。

我们还会问他们如何成为行业的垄断者。我们当然不希望你用不道德的方式来打压你的竞争对手，只不过我们想要的是有一定规模和竞争力、很难被复制的公司。

最后，我们会问关于市场的问题。现在市场有多大，增长有多快，为什么十年内会迅速发展。我们会去试着了解为什么这个市场扩展得十分迅速，为什么是一个适合创企成长的市场。我们喜欢重大的科技变革刚刚发生还没有多少人意识到的时候，大公司往往不会注意这个。比较反常识的是，最好的方法往往是跟着一个小市场里的大部队走。

关于创意的一些其他想法：我们更喜欢全新的东西，而不是衍生品。大部分真正的大公司都是靠全新的东西起步的（对“全新”的一种定义是比原有的好10倍）。如果有十家公司同时有了相同的计划，并且听起来很像是已经存在的东西，那我们就要持怀疑态度了。

这里也有反常识的一点，就是创造新东西、选择难走的路其实要比做已有的东西、走捷径要简单。如果你要创造新东西，人们会想要帮你加入你，反过来人们就不会。

最好的点子乍一听很烂但本质上很棒。所以如果你真的有个好点子，其实不需要太过保密，因为它听起来可能并不值得窃取。如果它听起来是个好点子，世界上有好点子的空想家实在太多了，缺少的是愿意努力将好点子变为现实的人。告诉大家你在干什么，他们会愿意帮忙的。

关于把你的想法告诉别人这点：引起别人的兴趣很重要，但几乎所有人都会告诉你你的想法烂透了。他们可能是对的，也有可能他们根本不懂，或者他们只是嫉妒而已。无论是哪种情况，这种事都会经常发生的，这真的很伤人，即使你觉得自己不会受它影响，但实际上或多或少都会。你越快建立自信，避免被喷子们拉后腿，就会发展得越好。无论你有多成功，喷子们永远会与你形影不离。

万一你没有什么点子却想开一家公司？那还是别了。点子才是第一步要有的，公司只是让这个点子成为现实的工具。

我们曾经做过一个实验，给一些没有点子的创始团队资金，希望在有资金之后他们能想出点子来。

但他们全都失败了。我认为问题的一部分原因在于好的创始人往往有很多好想法（他们的想法有点太多了）。更大的问题是，一旦有了公司你就要更快地想出点子来，但又因为公司已经正式成立了，所以点子不能太疯狂。最终你只能想出看似保险的衍生品，这才是危险的地方。

所以不要强迫自己去想一个创业的点子。相反，多去学一些不同的东西。学着发现问题，发现低效率的事，发现重大的科技变革。在你觉得有趣的事情上下功夫，多去和聪明有趣的人交流。等时机成熟，点子自然就有了。

一个优秀的团队

普通的团队不具备创办大公司的能力。当我们在给公司投资时，最看重的就是公司创始人的实力。而当给公司做后期投资时，我们还看重这些创始人招聘的员工的能力。

那什么样的创始人才算是优秀的创始人呢？优秀创始人应是一个永不退缩、当机立断、令人钦佩和足智多谋的人。除了这四点外，他还应该是个情商高，对自己工作充满热情的人。上述品质要比所谓的“丰富的语言能力、专业的结构知识”重要的多。

我们注意到，当你在和那些最成功的创始人一起工作时，你会感到毫无压力。因为你知道“不管事情有多难，他（她）都会把事情做好”。有时，你甚至都可以靠自己的意志力获得成功。

优秀的创始人总有一些看似矛盾的特点。举个例子，“刚和柔”就是他们身上一对很明显的矛盾特征。你本来对公司的核心理念及任务有坚定的信念，但在谈到其它事情时，你还是会被轻易说服，而且也愿意去学习和接受一些新的事物。

通常情况下，优秀创始人的反应能力都很灵敏，而这恰好也是果断性、专注性、强烈性和办事能力强的体现。

不擅长沟通的创始人真的不是位好创始人。善于沟通是创始人应该掌握的一门重要技能。事实上，我认为这是一项我们极少提及却又极其重要的创始人技能。

作为一家科技初创企业，你至少要拥有一位能建立公司独特产品或服务的创始人，以及一位擅长销售并能与客户沟通的创始人。当然，他们也可以是同一个人。

选择对的联合创始人对公司来说很重要，可它却经常未得到应有的重视。因此，当你在选择联合创始人时一定要考虑上面所提到的创始人考核标准。你需要的是一个你十分了解的人，而不是一个在联合创始人交友会上随便认识的人。你可以用多种数据去评估任何一个你想和他一起工作的人，我想你自己也不愿选错人。

某些时候，初创企业的期望值很可能会降低到X轴以下。如果你和自己的联合创始人有一段先存关系，那么你们肯定都不想让对方失望，都想继续维持这段合作关系，促进公司的发展。联合创始人散伙是导致早期初创企业失败的重要原因。实际上，这种情况经常发生，尤其是当创始人是因某种特殊目的才一起创办公司。

现在看来，建立一家成功企业的最好办法是拥有一位好的联合创始人。当然，你要是能力超凡，也可以自己单独办好一家公司。可是相反，如果你的联合创始人不靠谱，那么他真的能以最快速度将公司置于死地。如果你们之间的合作不能产生明显效果，那么你最好趁早和他分道扬镳。

关于股权问题的小提示：有关股权分置的问题最好一开始就说清楚，因为这个问题会随着你们合作时间变长而变得越麻烦。有的公司为了防止因创始人不合而使公司陷入僵局，会选择让其中一位联合创始人拥有额外股份。虽说这个办法是为大局着想，可平均的股权分配仍是最好的办法。

一件出色的产品

所有成功的大公司都有一个相似点，而这个相似点正是企业想要获得成功的秘诀：拥有一款好产品。

如果你不能生产出一款用户钟爱的产品，那你便注定要失败。创始人们一直在努力寻找一些其它的生存技巧，可当其它企业生存法则不实用时，生产一款好的产品仍是初创企业取胜的重要法宝。

一款好的产品是让公司持久发展的唯一方法。不管怎样，你的公司终归会发展到一个极限，之前所有促进公司成长的因素都不再对公司的进一步发展起作用，而这时你就只能靠用户使用你的产品来增强公司的实力。理解这一点对那些超级成功的公司非常重要，因为他们只有这一个选择。你若仔细去研究那些真正成功的科技公司，你会发现它们真的是靠产品来留住自己的客户。

你若想在公司内部建立一个“产品提高机制”，你就要时常与客户沟通，了解他们使用产品的情况，找出产品的不足，然后再根据客户的需求改善产品。同时你需要不断地重复这个过程，以实现公司的不断进步与发展。重复过程是公司发展的关键，因为它和公司其它业务的发展息息相关。如果你每周能提升产品质量的5%，那么你终将为其赢得广大的消费者市场。

这个过程的重复率越高，公司就越能获得收益。我们在YC孵化器的培训会课上告诉过创始人，他们应该生产出自己公司的独特产品，应该经常和用户交流。因为他们除了吃饭、睡觉、运动和谈恋爱，也没什么别的事好干。

为了把这个循环过程做好，你必须要和用户亲密接触，最好是直接去看他们怎么使用你的产品。如果可能，坐在顾客的办公室与他面对面交谈，仔细评估一下他告诉你的和他实际做的有什么出入。有一点你要注意，最好让创始人直接和顾客打交道，不要靠任何中间人来传递信息；也就是说，创始人需要自己去做销售、顾客支持等工作。

你要尽自己的最大努力去理解客户的需求。你要对他们的需求了如指掌，你要知道哪里能找到自己的客户以及什么的样的产品才能吸引他们。

“小规模做事”已经成了初创企业的一条做事标准。你要利用每一个机会来吸引初始用户（有一次，Pinterest的联合创始人Ben Silbermann在加州帕罗奥多的一个咖啡馆里主动跟陌生人推荐自己的产品，让他们试试Pinterest），再根据初始用户的需求来改善自己的产品。

事实上，很多创始人都不喜欢做这件事，他们只喜欢通过新闻媒体对外界宣布他们生产了一款xx产品。但通常情况下，这个方法行不通。创始人亲自为产品吸纳新用户，并根据用户需求不断提升产品质量，会使产品得到更多人亲睐，因为这些初始用户很乐意帮产品做宣传。

此外，你千万不能心急，要一步一步地做好每件事，并不断重复、调整做这些事的过程。不要把自己的计划定的太久远，不要想着一次性就把所有的事情搞定。你应该先从简单的事情开始（最好涉及范围比较小），要尽快把自己的想法付诸实践。事实上，把事情简单化是个很不错的办法，并且你也应该尽可能保持产品和公司的简单化。

每当遇到有问题的初创企业时，我们都会问他们以下这些问题：顾客会多次使用你公司的产品吗？顾客是不是狂热地爱着你的产品？如果你的公司倒闭了，用户会不会觉得很沮丧呢？在你不要求顾客的情况下，他们会主动向别人介绍你的产品吗？如果你的公司是一家B2B公司，你能保证至少有10位付费客户吗？

如果他们的回答都是否定的，那就只能说明这些公司从根本上出了问题。这时，我们就会建议这些公司提高产品的质量与服务。其实，我很怀疑很多公司给出的公司发展不顺的理由。因为我始终觉得，他们的理由都是借口，真正的原因只有一个：产品不够好。

当初创企业不知道下一步该对自己的产品做何调整或是当他们的产品还不够好时，我们会建议他去跟顾客好好谈谈。当然，这个办法不是每次都能起作用，因为总有顾客给会你提些无厘头的要求；但一般情况下它都能给你带来意想不到的惊喜。事实上，你可以就公司任何有争议的问题，向用户寻求解决办法。

优秀的创始人对产品质量的要求很苛刻，哪怕只是一个很不起眼的小细节，这个习惯也绝对值得推崇。顺便提一下，“产品”包括了用户和公司的所有互动，所以你有责任大力支持并提供良好的销售互动。

记住，如果你不能生产出一款好的产品，那么就没什么其它的办法能让你在创业这条路上继续走下去。

优秀的执行力

发展和动力都是出色执行力的关键因素。发展能够解决公司面临的所有问题，反之，不可能。

如果公司在不断发展，你会感觉大获全胜，员工也会很开心。如果公司在不断发展，公司里会不断衍生出新的职责，员工会觉得他们的事业在不断进步。但如果公司没有在发展，你会感觉自己一败涂地，员工会因此不开心而陆续离开公司，互相推诿责任而争吵不断、相互指责。

在没有任何发展动力的公司，创始人和员工都会感到精疲力尽、意志消沉。

出色执行力的首要要求就是“绝不丧失动力”。但你该如何做到这一点呢？

最重要的一件事就是把“绝不丧失动力”放在首位。公司会按照首席执行官制定的衡量标准来做事情。要使公司发展最优化，拥有一个单一的指标很重要，因而制定一个适合公司的指标是非常值得花时间去完成的。如果你关心公司的发展，你就应该设定执行标准，公司里的其他人就会根据这个标准来做事情。

♦ Airbnb的创始人画出了一个他们未来的发展曲线图。他们在各个地方都贴上了这幅图，冰箱上、书桌上以及他们浴室的镜子上。如果他们在本周达到了设定的目标数字，那这是极好的。不过如果没有达到预期的目标，他们就会不断讨论没能成功达到目标的原因。

♦ Mark Zuckerberg曾这样说道：“Facebook里最重大的创新之一就是他们在公司发展减缓之后建立了一个发展团队。这个团队过去是（有可能现在还是）公司内最有声望的团队——所有人都知道这个团队的重要性。”

列出公司发展中的障碍。把自己当做公司，讲述一下自己该如何更快速地成长。如果你知道限制成长的因素，那你很自然地就会想到该如何解决这些问题。

对于任何你考虑要做的事情，不妨问一问自己“这是最好的促进公司成长的方式吗？”比方说，参加一个会议通常不会是促进公司成长最好的办法，除非你想要在那里大量销售产品。

对公司内部指标数据以及财政问题进行透明处理是一个有益的决定。虽然创始人通常会排斥透明化处理，但这对于公司上下齐心协力、专注发展而言，确实百利而无一害。对指标的专注力与员工绩效表现似乎有直接的相关性。如果你隐藏了指标，那么公司员工就很难保持专注力。

说到指标，千万不要拿虚荣指数（vanity metric）来自欺欺人。重视签约数而忽视了留住用户的重要性，这是一个常见的错误。对于公司成长而言，留住用户和获得新用户一样重要。

为维持发展动力，确立公司内部的节奏也同样重要。你想要拥有连续并又铿锵有力的发展步伐——新功能、新顾客、新员工、收入目标、合伙人等，都可以帮助你内外部运营。

你还应该设定一些激进但却接近可完成边缘的目标来每月审核公司的进步。当获得胜利的时候就要好好庆祝！在公司内部，你每时每刻都要和别人讨论公司战略方案，把你从顾客那里听到的反馈给公司里所有人。当你在公司内部分享的信息越多，你就会变得越出色。

这里有一些创始人常常掉入的陷阱。其中一个陷阱就是：如果所有的一切看上去都极其糟糕，所有人都在担心公司即将分崩离析，但公司正在疯狂快速发展。然而在实践中，这种事鲜少发生（最近，Friendster这家公司就因为技术奔溃而失败了）。出人意料的是，事实证明就算没有一件事情呈现积极发展的态势，只要你的公司发展迅速，那就是安然无恙的——你要做的只有一件事，那就是尽快弥补好这些问题来促进企业更快发展。我最喜欢投资那些发展迅速但却有待完善的公司——他们只是被低估了。

还有个问题就是过多考虑未来会遇到的问题，比方说：我们该如何在未来大规模完成这项任务？答案就是：等你到了那个阶段再想办法解决吧！

为这个问题争论过多而失败的初创公司数量要比那些没有多加考虑这个问题而失败的初创公司数量要多得多。按照经验法则来说，你只需要考虑现阶段十倍大的发展情况。大多数处于早期发展阶段的初创公司应该把“创业须从小事做起”挂在墙上，然后凭此准则做事。比方说，出色的初创公司在早期时间内已经拥有了优质的客户服务，而表现差强人意的初创公司则在担心客户服务对单位经济效益造成的影响。

优质的客户服务能使早期用户对产品继续保持热情。随着产品越做越好，你需要的支持也就越来越少，如果你知道顾客通常因为哪些因素而不满意，那么你就可以在相应的领域内完善产品/使用体验。（顺便说一句，这个例子也充分说明了拥有顾客支持的重要性。）

之前这句“创业须从小事做起”其实还另藏深意：这句话并不能免除你要赚钱的最终目标。在早期发展阶段，单位经济效益不高这没什么关系，但是你必须要有充分的理由证明为什么之后单位经济效益会增长。

另一个陷阱就是：尽管增长率百分比基数良好，但整体数字却呈现糟糕的情况，公司因此而变得士气低下。人们无法凭直觉感知增长率的激增。记得提醒你的团队这一点，所有的大公司都是从小数据一步一步发展起来的。

其实，一些大型陷阱不过是那些让创始人相信这会促进公司发展，但实际上却根本无用、只会浪费了大量时间的因素。较为常见的例子就是与其他公司合作举办的大型新闻发布会。请谨慎对待这些事情，并且清楚明白这件事根本就是无用的行为。

要想像大公司一样让公司发展起来，你需要做的就是开发一款用户喜爱的产品，自己身体力行首先去招募一批用户，接着再测试企业发展战略方案（广告、推荐项目、销售以及营销等），并且采取其他一些有效的举措。问问你的顾客哪里可以寻找到更多和他们一样喜欢使用你们产品的人。

请记住销售和营销这两个词并不是什么负面词汇。如果你没能开发出一款出色的产品，这两者都无法拯救你，不过它们可以大幅度促进公司成长。如果你是一家大集团，那么在销售和营销两方面表现出色则更是一个硬杠杠。

尤其是不要惧怕销售。公司里至少要有一个创始人需要善于劝说别人使用你们的产品，让他们自动把钱掏出来交给你。

Alex Schultz就消费品的增长情况做过一次讲座，非常值得一看。对于B2B产品来说，我认为公司需要一直追踪产品每个月的收入增长情况，并且牢记越长的销售周期就意味着前几个月的销售量会非常糟糕（尽管有些时候把初创公司当做最先的消费者能够解决这个问题）。

如果要我把对公司运作的建议归结为两个词的话，我会选择专注和强度。在我认识的优秀创始人身上，我似乎都能看到这两种素质。

这些创始人极其关注自己的产品和公司发展。他们不是什么都去做，相反，他们经常会拒绝很多事情（这很不容易，因为刚开始创办公司的人总会想尝试新事物。）

一般来说，在做好做精第一件事之前，不要考虑做第二件事。在我了解的成功企业中，没有哪个企业是一心多用的，他们总是坚定信念做一件事，而且要做就会一直做下去。创企失败最常见的一个原因就是做了太多错误的事情。对事情优化排序很重要，当然也很难。（和优化排序公司事务同等重要的，是优化排序你自己的战略性事务。我每天会给自己列一个清单，写上每天的3个大任务和约30个小任务，此外我还会根据总目标列一个年度清单，这种方法非常有效。）

虽然优秀的创始人不会做太多大项目，但只要是他们决定做的，他们都会带着强烈的意志去做。他们总是会快速解决事情。他们很果断——这一点当你在管理创企的时候是很难做到的，因为你会听到各种相互冲突的意见，这些意见的存在一是由于一件事情的解决办法很多，二是由于确实有很多不中用的意见。优秀的创始人会听取所有意见，然后迅速做出决定。

但请注意，我说的强度不是指做所有事情都要保持这种强度——这几乎是不可能的。你必须自己选出哪些事情是需要你保持强度的。正如Paul Buchheit所说，用10%的力气找到90%的价值所在。市场才不关心你努力了多少，它只关心你做的事情是否合理。

要想在保证产品质量的同时获得快速成长是非常困难的，但这恰恰是优秀创始人最明显的特征之一。

我还从没见过有哪个慢吞吞的创始人能真正成功的。

你和别的创企并没什么两样，还是要保持专注、快速发展，即使是造火箭和核反应堆的公司也是一样。所有要失败的公司都会说他们很特别，不需要快速发展，这些都是天方夜谭。

当你找到奏效的东西时，请坚持发展它。不要被别的东西分了心，又或是转头做了其他事情。不要吃着碗里的，看着锅里的。

不要被早期成功冲昏了头——去过无数网络会议，在许多场合进行过演讲并不意味着你就能有个光明的开始。最初便获得成功的企业创始人有两条路可选：一是继续做手头的事情；二是花费大量时间思考如何树立“个人品牌”，享受作为创始人的状态。

创始人们都很难拒绝产品会议或媒体采访等，因为这些事情让人感到飘飘然，而且看着同行业别的创始人获得大量公众关注实在是件让人郁闷的事。但你要知道，这些风光终会过去。最终媒体关注的是那个真正的赢家，况且如果你的公司非常成功，你自然会获得更多的关注。当然也存在那么一些极端例子，有些早期创始人拥有自己的公关人员，很多人觉得这种人只会出现在电视里，但现实生活中确实有，而且这样的创始人失败的多。

在公司发展的长期战斗中，专注和强度能指导你取得最终胜利。（Charlie Rose曾说过，世界上的事情总是需要专注和个人关系才能做成，而我也一直遵循此道。）

之前我提到过，对于CEO一职普遍的岗位描述就是确保公司能成功的那个人。虽然这种定义很准确，但我还想就CEO应当如何安排自己的时间提出一些具体建议。

作为一个CEO，其职责有：1.展望公司愿景，确定公司战略；2.向大众宣传自己的公司；3.招聘和管理团队，尤其是在自己有障碍的领域；4.融资以及确保公司账户有余；5.确立执行标准。

除了这些职责，CEO还要找到自己最钟爱的商业领域，并在此领域保持一定活跃度。

正如我一开始所提到的，CEO是一份高强度的工作。如果你很成功，那这份工作会完全控制你的生活，因为你的脑海中始终惦念的就只有公司。100%的专注和100%的强度意味着你无法做到工作生活相平衡。你当然还是可以照顾家庭，抽时间运动等，但也就这样了。你必须让自己时刻保持战斗状态，有很多决定也只有你能做，虽然你的下属可能也才华横溢。

你应当将团队和世界保持高度共鸣作为发展目标之一，要时刻对公司战略和当务之急保持清醒认识，所有重要事件亲自到场，快速决断（尤其是在做其他人不能做的决定时）。此外，你还应当秉承“不惜一切代价”的态度——公司发展的过程中会有许多让人烦恼的问题，如果团队看到你在做这些事情，那他们也一定会跟着做。

控制好自己的心态很重要。虽然这一点老生常谈，但的确是真理。情绪变化幅度大，而你不知道如何控制，那一定会陷入麻烦。CEO是一个孤独的角色，因此，当所有事情开始节节败退时，能有几个可以说得上话的CEO朋友非常重要。

一个创企要花费很长时间才能成功，这个时间比大部分创始人最初的设想要长得多。你不能怀着一夜成名的心态，相反，你必须吃好、睡好、锻炼好，花些时间陪伴家人和朋友，还要在你真正感兴趣的行业工作，除此之外，再没有什么能支撑你走过十年的漫长道路了。

任何时候你都可能破产，而灾难发生时，其范围之广会大大出乎你的意料。你的职责就是，面带笑容地解决这些问题，并安抚好团队，告诉员工一切都会好的。通常事情不会如他们看到的那样糟糕，但有时候确实会很糟糕。不管在任何情况下，都请继续向前、继续成长。

CEO没有找借口的权利。负面、不公平的事总会有，但千万不要自己说，尤其是不要对团队说“如果我们的钱再多点就好了”或是“如果我们有另一个工程师就好了”。你要做的是，要么解决这些如果，要么想想如何利用已有条件。

那些为自己找借口的人通常都会失败，同理，为自己找借口的CEO也基本看不到成功。你可以让自己为不公平难过一分钟，但难过之后你要知道，想要改变这一不公平，只能靠你想出一个解决方案。你要争取做到人们口中的那种人：“不知道怎么的，X总是能把事情解决。”

第一次当创始人，谁也不知道自己到底在做什么。在你能理解的层面，你要向外寻求帮助，他人的帮助能让你变得更好。花点时间学习怎样做一个好领导、好经理是绝对值得的，而学习的最佳方式，无外乎找一个导师——读书的效果远没有找一个导师来的好。

在YC，我们给别人的建议经常是“去问他们”或“你放手去做”，这些语句出现的次数大大超乎我们的想象。新手创始人们总觉得如果你要从谁那里得到点什么或是想做点新事物，其中必有行业秘密存在。但我想再一次说明，创企是最能结束这些秘密的。直接一点吧，想要什么就大胆地去问，当然，也要注意方式方法。

有一点很重要，那就是对外要夸奖自己的公司，对内则要时时认清公司的现状。对外，你必须让别人信服你的公司将是下一个十年中最重要的创企之一，但在内心，你要持有怀疑的态度，谨防任何事出错。

♦ 做坚持不懈的人。大多数创始人会过早放弃，或是将目光迅速转移到下一个产品上去。如果你的公司运作总体不佳，那你就要找出成因在哪，然后确保自己去解决这个问题。作为一个成功的创企CEO，其中很重要的一部分就是“不抛弃不放弃”。

♦ 做一个乐观的人。虽然很有可能也有那么一个悲观厌世的CEO存在，但至少我还没见过。充分看好公司的前景，认为公司能在改变世界中承担重大职责，这是作为CEO的重要素质之一，也是CEO能够影响整个公司的一个方面。这话说起来容易，但在面对短期挑战时就比较难了。不要丢了长远眼光，还要相信现在每天的困难终有一天会被遗忘，取而代之的将是公司每年的进步发展。

作为一个CEO，你最重要的职责之一应当是确立公司的任务和价值观。这话听起来有些矫情，但确实值得你早期就为之奋斗。你在公司创立之初确立的东西，往往在多年之后都仍具效力；随着公司的发展，每一个新进职员都必须认同公司的任务和价值观，并向其他人广为宣传。因此，不要忘了早些确立你的文化价值观和公司任务。

另一个我认为值得重复的老生常谈是：创立公司有时候和创立宗教信仰是一样的。如果人们不能将每天做的事情和一个他们所关心的更高目标相联系，那他们的工作就不会做得多出色。Airbnb在YC中表现尤为出色，我也强烈推荐你研究一下他们的文化价值观。

CEO们经常会犯的一个错误就是他们总倾向于在成熟市场中进行商业创新，而不在新兴产品和解决方案上下功夫。比如说，许多创始人认为他们应当花时间来探寻新的HR、市场营销、财务、PR之道等等。这种想法几乎是错的。你要做的是，什么在常见领域行得通就用什么，把创造力放到你正在开发的产品或服务上去。