本文内容属转载，作者：史庆生。

1991年，大卫.凯利设计公司与ID Two合并成为IDEO公司。从只有二十名设计师的小公司做起，一路成长到拥有三百多名员工的超人气企业，从苹果电脑精灵古怪的鼠标到宝丽来I-Zone-次成像相机，IDEO的规模不断扩大，其产品一次次轰动整个设计界，无不显示该公司杰出的创造力与创新精神。

《商业周刊》曾称赞IDEO：“它不仅仅是设计公司，而且是顶尖企管顾问公司，他们更像是麦肯锡的对手。”因为IDEO创造出来的创意流程，帮顾客解决的问题之多，不下于企管顾问所做的。他们的商业非常独特，大公司的客户往往对他们寄予厚望。例如，IDEO的客户会说：“我们企业想创新，但不知可以做什么，请IDEO给我们建议吧。”看起来，这个设计公司做到了无所不能。

在其中一位联合创始人David.Kelley的弟弟Tom Kelley著作的《创新的艺术》（The Art of Innovation)一书中揭示了IDEO能长久保持高水准创新能力的奥秘：

1、善于观察一般人习以为常之事，从细微处入手，才会拥有打破常规的能力；

2、以使命激发团队激情，营造内部竞争气氛，促使团队更快地达胜利的终点；

3、敢于为公司注入新鲜血液，雇用一些偏离主流的员工，你会获得意外的惊喜；

4、创新的最大障碍在于公司固定的意识倾向，不要让僵化的思想侵蚀人们的精力；

5、优秀的公司往往不畏风险，积极面对挫折，并勇于探索界线之外的风景。

当然，对于IDEO高水准的创新能力，也有更为详细的解释：

||五步骤控制创意风险

创新最大的阻力是：创新的风险。在八十年代，当所有设计公司还停留在注重外观和既往明星人才的时候，比尔已经发展出一套名为“互动设计”的概念，把创意变成一个可控制风险的过程。这个过程有五个基本步骤：

认清市场

↓

观察消费者

↓

把概念转化成模型

↓

不断评估改进原型

↓

推动新产品上

跨领域团队打破知识分享障碍

IDEO的设计团队包括人类学家、工程师、经营专家、工程设计专家等不同角色。每次设计，他们都会找五到六个不同领域的专家组成一个小组，尽情激荡不同的想法。

例如：2003年，美国最大的医疗组织Kaiser Permanente找IDEO重新设计全新的医院。但事实，关于这个项目的团队，IDEO派出了社会学家、心理学家、建筑师、设计师以及医生一起做用户体验测试，讨论医院空间如何设计才能使得病人获得更好的体验以及提高医生的

工作效率。很明显，最后的结果非常好，跨领域团队合作互补不足并相得益彰。

人性化体验真实消费行为

随着科技泡沫的破裂，原有的商业模式无法支撑公司继续成长。2004年，CEO布朗将公司调整成为一家专业的咨询公司。如今IDE0则把更多的精力投入到服务中的顾客体验设计而非具体的硬件产品设计。比如购物、就诊或者无线通讯服务。现在医疗保健行业的客户贡献了总收入的20％。

在这方面，IDEO比较热衷于邀请公司的高层参与用户体验的测试中，他们想通过帮助这些高层加深对消费者体验的理解，能够使他们增强自我创新的能力，而不是总需要求助于其他人。

不让专业限制创新思维

IDEO成功的关键，就是能把各领域人才汇集，激发出创意。相比起T型人才，IDEO更热爱π型人才。这些人不只有一个专业，他们可能同时拥有人文和工程方面的专长，又对不同领域的知识有兴趣。

除了设计师，IDEO团队中有个领域的专家，他们成为彼此能快速沟通的无敌组合。当然，这种沟通配合需要花上好几年的时间建立，一般是五年。要让各种专家顺畅沟通也不是容易之事。IDEO有个内部标语：Check your discipline at the door.当各种专家一起工作讨论是，不管建议是何人提出，彼此都需要放下“自己是这方面专家”的想法来充分合作。这种做法是为了防止队员们用自己的经验限制了其他成员的思考。

David.Kelley

1978年，一个单键、方块状的鼠标面世了，它就是苹果的第一代鼠标产品，是大卫.凯利设计公司与苹果公司合作研发出来的。从这次开始David.Kelley与乔布斯就一直保持合作联系。而大卫.凯利设计公司，也就是今天IDEO的前身。而David.Kelley，就是今天IDEO的联合创始人。他一直专注于人们该如何克服对创新的畏惧，建立起创新自信心的研究。在他眼里，创新没有所谓的“天生”之定义，每个人身上都有创造的潜能。

一起来听听David教大家如何克服创新畏惧。

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